IT經(jīng)理必讀：企業(yè)重組，ERP如何零怠機拆分整合?

發(fā)表于：2017/6/12 9:49:19??閱讀量：?[關(guān)閉]

　　ERP是一個(gè)以管理會(huì )計為核心可以提供跨地區、跨部門(mén)、甚至跨公司整合實(shí)時(shí)信息的企業(yè)管理軟件。毫無(wú)疑問(wèn)，現代企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都離不開(kāi)ERP系統。

　　但是，當企業(yè)因為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或者業(yè)務(wù)擴張而面臨重組時(shí)，ERP系統可能會(huì )成為企業(yè)重組過(guò)程中的“攔路虎”。如果處理不當，企業(yè)ERP系統會(huì )陷入泥潭，應用ERP提升效率會(huì )變成一句空話(huà)。

　　企業(yè)重組過(guò)程中ERP的風(fēng)險

　　企業(yè)重組，是對企業(yè)的資金、資產(chǎn)、勞動(dòng)力、技術(shù)、管理等要素進(jìn)行重新配置，構建新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，使企業(yè)在變化中保持競爭優(yōu)勢的過(guò)程。雖然ERP系統能夠為企業(yè)帶來(lái)諸多的優(yōu)勢，但是當企業(yè)重組、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式改變時(shí)， ERP系統的整合應用，很有可能為企業(yè)帶來(lái)各種風(fēng)險。

　　01、人員風(fēng)險

　　企業(yè)重組之后，原有的企業(yè)員工都希望能夠按照自己原有的工作步驟進(jìn)行工作，而不希望強行的轉變成另一種工作流程，普遍會(huì )產(chǎn)生抵制情緒。在工作流程轉變的過(guò)程中，員工也會(huì )產(chǎn)生抵制情緒，如果員工不配合或者集體漠視，這對企業(yè)重組之后的戰略目標實(shí)現非常不利，ERP系統應用也會(huì )宣告失敗。

　　02、組織變革的風(fēng)險

　　企業(yè)重組必然會(huì )出現組織變革。組織變革包含的內容廣泛，比如組織結構、組織系統、業(yè)務(wù)環(huán)節等。企業(yè)在進(jìn)行重組之前，各個(gè)企業(yè)的管理跨度與幅度差距并不明顯，因此ERP系統應用會(huì )非常順利，信息傳遞也非常方便。

　　但是企業(yè)重組之后，ERP系統信息傳遞的方式發(fā)生了非常大的變化，不再是單向傳播，而是雙向或多向的傳播。此時(shí)企業(yè)的組織結構呈現出網(wǎng)絡(luò )化的特點(diǎn)，向著(zhù)扁平化方向發(fā)展。這會(huì )給應用者帶來(lái)困惑，最終認為ERP系統毫無(wú)用處，也會(huì )阻礙ERP系統功能的實(shí)現。

　　03、業(yè)務(wù)流程重組的風(fēng)險

　　企業(yè)重組的重要表現之一就是業(yè)務(wù)流程重組，換言之，就是徹底地轉變定位，重新進(jìn)行思考。其業(yè)務(wù)流程重組之后，不僅是業(yè)務(wù)流程發(fā)生了變化，與業(yè)務(wù)相關(guān)的人員、組織，包括企業(yè)文化等都會(huì )發(fā)生轉變，而這些大規模的轉變非常容易產(chǎn)生風(fēng)險。企業(yè)重組之后，相同的業(yè)務(wù)環(huán)節可能會(huì )存在人員冗余等嚴重問(wèn)題。

　　04、案例：聯(lián)想收購摩托羅拉整合失敗

　　2016年5月，聯(lián)想發(fā)布財報，在報告期內聯(lián)想收入449.12億美元，同比減少3%，凈虧損1.28億美元。一時(shí)間，關(guān)于"聯(lián)想千億市值夢(mèng)碎"、"聯(lián)想手機業(yè)務(wù)轉型艱難"的負面話(huà)題在網(wǎng)絡(luò )中廣泛傳播。而這一切都源于聯(lián)想收購摩托羅拉成很大"敗筆"。當時(shí)，聯(lián)想斥資29億美元從谷歌手中接下了被稱(chēng)為“燒錢(qián)無(wú)底洞”的摩托羅拉，旨在超過(guò)小米躍居全球第三大智能手機廠(chǎng)商。然而，兩年過(guò)去了，聯(lián)想手機業(yè)務(wù)不僅沒(méi)成為全球第三，其全球市場(chǎng)份額卻已經(jīng)完全跌出前五。聯(lián)想CEO楊元慶坦言低估了與摩托羅拉整合的難度。

　　首先，業(yè)務(wù)流程重組的風(fēng)險，他低估了業(yè)務(wù)流程重組的難度。全球PC市場(chǎng)已接近飽和，競爭極度激烈。但聯(lián)想并沒(méi)有放棄擴大PC產(chǎn)線(xiàn)，在這樣的背景下，智能手機產(chǎn)線(xiàn)被壓縮，聯(lián)想轉型成一句空話(huà)。

　　其次，組織變革的風(fēng)險，聯(lián)想組織變革不能應對市場(chǎng)變化。聯(lián)想收購摩托羅拉后，后者僅作為其生產(chǎn)線(xiàn)之一與zuk并列。摩托羅拉并沒(méi)有作為聯(lián)想手機業(yè)務(wù)的主力軍在市場(chǎng)上廝殺占地。

　　最后，人員風(fēng)險，人員配置出現問(wèn)題。聯(lián)想收購摩托羅拉后其團隊得以保留，但團隊成員對于組織經(jīng)營(yíng)管理模式、研發(fā)生產(chǎn)模式都不甚了解，花費了很長(cháng)時(shí)間磨合。這直接導致了新產(chǎn)品錯過(guò)了市場(chǎng)爆發(fā)的時(shí)間窗口。聯(lián)想收購摩托羅拉的整合以全方面失敗而告終。

　　企業(yè)重組 ERP系統如何整合

　　近幾年全球化的發(fā)展促使企業(yè)重組后信息系統整合的需求激增，也出現了許多解決方案。特別是許多專(zhuān)業(yè)公司在數據集成、系統集成、工作流程、非格式化信息管理、異構數據庫連接、信息利用與個(gè)性化等方面都提出了很多解決方案，也開(kāi)發(fā)了相應的一些平臺軟件。但總體而言，企業(yè)重組后信息系統整合的實(shí)施思路無(wú)外乎以下幾點(diǎn)：

　　01、系統整合基本目的是為了滿(mǎn)足企業(yè)與業(yè)務(wù)管理的需求。進(jìn)行系統整合，首先要確定系統整合的原則和目標。

　　2008年，西門(mén)子能源集團產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門(mén)啟動(dòng)了一個(gè)全球業(yè)務(wù)重組項目。該項目基本目標是為了提高全球范圍內業(yè)務(wù)部門(mén)的工作效率，并通過(guò)合并流程，加強與合作伙伴的配合。在目標十分明確的情況下，西門(mén)子選擇SNP TransformationBackbone®軟件平臺統一系統快速而低成本地讓ERP整合項目成功上線(xiàn)。

　　SNP Transformation Backbone®包含預定義的規則，能取代通常情況下的人工編程，能自動(dòng)分析IT系統中的變更，并以標準化的方式實(shí)施變更。借助SNP Transformation Backbone也可以實(shí)現自動(dòng)編程，減少了人工編程的時(shí)間。而使用保存的轉換規則，SNP Transformation Backbone能將舊數據與新系統相連接，這對于像西門(mén)子這樣的有長(cháng)期ERP整合項目的企業(yè)來(lái)說(shuō)非常適用。

　　02、分析現有各個(gè)系統的現狀

　　分析現有各個(gè)系統的功能設計、數據基礎、運行環(huán)境等現狀。信息系統的整合首先要對現有各個(gè)系統的情況進(jìn)行詳細分析，然后再對現有各個(gè)系統的功能設計進(jìn)行分類(lèi)，對基礎數據和運行環(huán)境進(jìn)行分析，最后按照統一的標準和規范進(jìn)行規類(lèi)，寫(xiě)出專(zhuān)題的報告。

　　航空科技公司Thales需要一個(gè)橫跨所有地區，快速，可靠，標準的產(chǎn)品結構視圖，但須通過(guò)Thales的全球SAP系統，在ULM的德國生產(chǎn)設備連接其法國的母公司。在SNP分析了母公司系統的功能設計、數據基礎、運行環(huán)境等現狀之后，制定了技術(shù)上的遷移規范。在此項目中，25萬(wàn)份記錄和13萬(wàn)個(gè)物料被成功遷移。

　　03、依據企業(yè)管理及業(yè)務(wù)流程的實(shí)際需求，

　　設計整合后整體系統的功能設計、數據基礎以及運行環(huán)境，對現有的各個(gè)信息系統進(jìn)行必要的分析、論證，圍繞新業(yè)務(wù)的需求，采取完全不用、部分使用、部分修改和開(kāi)發(fā)必要接口等方式進(jìn)行系統整合，逐步實(shí)現系統整合。

　　2012年，Diehl Service Modules公司并入Diehl Aircabin。Diehl Aircabin面臨的挑戰是與新業(yè)務(wù)部門(mén)整合業(yè)務(wù)流程。經(jīng)過(guò)系統取舍后，此次協(xié)調項目的結果是Diehl Aircabin使用SNP TransformationBackbone®合并協(xié)調兩個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程，Diehl Service Modules終止所有關(guān)聯(lián)的物流流程，并采用Diehl Aircabin的流程。

　　04、采用統一的數據標準，開(kāi)發(fā)接口和新的系統來(lái)實(shí)現統一

　　要實(shí)現系統有效的整合，須采用統一的數據編碼、數據標準，編制必要的接口程序，以實(shí)現數據的傳輸與標準轉換，只有統一標準的數據編碼，才能實(shí)現高速效率的數據傳輸，才能實(shí)現比較協(xié)調完整的系統整合，才能形成新的系統，實(shí)現最終系統的統一，滿(mǎn)足新業(yè)務(wù)的需求。

　　普羅名特集團由于企業(yè)重組，舊的SAP 5.0已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需求，需要升級。這個(gè)項目很大的挑戰來(lái)自與數據遷移的復雜性，因為SAP 6.0上線(xiàn)后會(huì )造成集團結構的深遠變革，而財務(wù)模塊和成本控制模塊仍需要涉及到之前的結構信息。SNP通過(guò)系統地制定、測試數據標準對數據結構進(jìn)行更改并對歷史數據和當前數據進(jìn)行相關(guān)重組。完成這些密集的準備后，普羅名特集團SAP 6.0系統正式上線(xiàn)。

　　總結

　　企業(yè)重組并不簡(jiǎn)單，甚至可以說(shuō)十分復雜，重組過(guò)程中牽涉的內容廣泛，并不是簡(jiǎn)單的資產(chǎn)與人員的疊加或者簡(jiǎn)單的變動(dòng)。在此期間，業(yè)務(wù)流程、組織結構都會(huì )發(fā)生變化，而這些變化都是企業(yè)重組過(guò)程中潛在的風(fēng)險，同時(shí)，企業(yè)信息系統整合也將是一項長(cháng)期的工作。為此，企業(yè)重組人員須制定強而有效的策略規避這些風(fēng)險，以更好的渡過(guò)企業(yè)重組的風(fēng)險期。