SAP ERP實(shí)施經(jīng)驗分享

發(fā)表于：2018/5/29 11:13:00??閱讀量：?[關(guān)閉]

　　其中有些項目做的非常好，提升了客戶(hù)企業(yè)的管理水平，也規范了企業(yè)的業(yè)務(wù)操作水平，優(yōu)化了企業(yè)的流程，客戶(hù)非常認同我們實(shí)施的價(jià)值;也有的項目實(shí)施效果一般，客戶(hù)在應用軟件前后沒(méi)有明顯的效果，唯一的成果就是計算機代替了人來(lái)匯總一些報表數據;還有的項目實(shí)施到一半便被叫停了。被叫停后往往會(huì )走向兩個(gè)極端，一個(gè)是更換實(shí)施策略和方法重新實(shí)施，重新實(shí)施后效果有可能好也有可能壞。另一個(gè)極端便造就了所謂的爛尾工程，造成項目無(wú)法交付。

　　為什么在實(shí)施過(guò)程中有的項目就能做的非常好，有的項目應用效果就非常差?原因在哪里?下面本人就從下面幾個(gè)方面進(jìn)行分析：

　　1、什么是項目?

　　2、在ERP軟件行業(yè)項目應該怎么做?

　　3、為什么項目會(huì )失敗，失敗的原因?

　　4、怎樣很大程度避免項目失敗?

　　1、什么是項目?

　　項目可以理解為是一種任務(wù)，個(gè)人理解項目一般包括三層含義，即：什么時(shí)間或周期、調用哪些資源、完成什么任務(wù)并達成什么目標;

　　項目的概念并不是只在軟件實(shí)施過(guò)程中存在，其實(shí)現在各種各樣千差萬(wàn)別的項目多種多樣，如：對A企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品的銷(xiāo)售，這就是一個(gè)項目。其特點(diǎn)是銷(xiāo)售人員通過(guò)一定時(shí)間面對客戶(hù)的中高層通過(guò)對功能的演示和講標，完成銷(xiāo)售的目標;一個(gè)新產(chǎn)品的研發(fā)也可以視作為項目，其特點(diǎn)是是N個(gè)開(kāi)發(fā)人員要通過(guò)N個(gè)月的研發(fā)完成一個(gè)產(chǎn)品的成形；如北京五環(huán)路的貫通也一個(gè)項目，其特點(diǎn)是多少個(gè)施工人員要通過(guò)多少天的奮戰，動(dòng)用多少的機器以完成道路的通車(chē)為目標;再如唐山曹妃甸要進(jìn)行招商引資，招商引資也這是一個(gè)項目。項目的種類(lèi)多種多樣，在此不再舉例。

　　2、在ERP軟件行業(yè)項目應該怎么做?

　　1)嚴格制定項目的實(shí)施周期和計劃及方案

　　在項目實(shí)施開(kāi)始之前，一定要根據每個(gè)客戶(hù)不同的情況，制定出相應的實(shí)施計劃、實(shí)施方案并規劃出實(shí)施周期來(lái)，這一點(diǎn)是非常重要的。沒(méi)有實(shí)施計劃就無(wú)法預知項目何時(shí)完成，使人找不到目標感，對于一個(gè)沒(méi)有目標的項目來(lái)說(shuō)這將是非?？膳碌氖虑?。

　　2)項目要獲得甲方高層的足夠重視

　　所有項目無(wú)論大小都應該獲得甲方高層的足夠重視，成功的項目往往都是企業(yè)一把手直接抓的工程。一把手工程的好處為：領(lǐng)導講話(huà)具有權威性、下達指令后各部門(mén)執行力比較強、抵觸項目推進(jìn)的部門(mén)少。因此一把手項目非常有利于項目的推進(jìn)。

　　3)嚴格的按照項目實(shí)施計劃進(jìn)行實(shí)施，并監控項目是否按照計劃正在進(jìn)行

　　實(shí)施計劃制定后，雙方人員都要按照既定的目標去努力，如果發(fā)現實(shí)施過(guò)程中與計劃出現了偏差，需要馬上對實(shí)施計劃進(jìn)行變更，并分析出現偏差的原因和改善方案，亡羊補牢精神是很可貴的。

　　4)對于大型項目可以分成幾個(gè)階段，按階段進(jìn)行實(shí)施

　　對于大型和超大型的項目，往往實(shí)施周期會(huì )有一年或幾年。長(cháng)時(shí)間的項目實(shí)施會(huì )使人找不到終點(diǎn)，因找不到終點(diǎn)而失去動(dòng)力。而把項目分成幾個(gè)階段后，每個(gè)階段都會(huì )制定出階段性想要達到的目標，這樣給人的感覺(jué)是距離項目的目標非常接近，工作也就有了動(dòng)力。

　　5)與客戶(hù)商定明確的需求和范圍，確定項目驗收的目標

　　實(shí)施范圍的確定是實(shí)施過(guò)程中的重中之重，實(shí)施范圍沒(méi)有界定或界定模糊，會(huì )造成客戶(hù)需求無(wú)窮無(wú)盡，需求不斷增加的后果就是項目無(wú)法按期交付，甚至項目暫?；蛲素?。為了避免這種情況很好的方法就是君子約定，在項目開(kāi)始時(shí)就書(shū)面確認乙方做哪些內容，做哪些功能，達到什么樣的效果后項目就可以驗收，這樣做對項目的雙方都是有利的。再者一定要吃透需求，書(shū)面確定需求的內容，目前在實(shí)施過(guò)程中因需求雙方理解存在偏差而導致項目返工的情況還是比較常見(jiàn)的，偏差太大的情況下往往會(huì )返工多次。

　　6)建立有效的項目溝通的機制，保證甲乙雙方溝通順暢

　　這種溝通尤其是在項目出現危機時(shí)尤為重要。

　　7)建立健全的文檔機制

　　目前實(shí)施的大項目都是多個(gè)人共同協(xié)作來(lái)實(shí)施的，每個(gè)人每天做了什么內容，有哪些成果或針對項目進(jìn)展有哪些規劃等，除了自己之外其他人都不清楚。這樣情況怎么避免？好的方法是編寫(xiě)項目文檔，每一步都要有操作文檔來(lái)支撐，比如今天我對產(chǎn)品增加了某個(gè)功能、對哪些資料進(jìn)行了完善、需要誰(shuí)來(lái)協(xié)助哪些事情、對客戶(hù)的哪個(gè)方案進(jìn)行了更新。這些文檔都要記錄下文檔的版本號是多少，是誰(shuí)在哪個(gè)時(shí)間段更新的等，以方便項目組人員的協(xié)作;

　　8)項目組成員穩定性的保障，尤其是雙方核心項目組成員的保障

　　一個(gè)項目要培養中一個(gè)合格的核心人員，需要這個(gè)人員不僅要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程十分精通，還要對軟件操作流程十分熟悉，并能夠處理軟件中常見(jiàn)的一些問(wèn)題。而這樣的人員的培養需要幾個(gè)月甚至更長(cháng)的時(shí)間。而如果在關(guān)鍵的時(shí)刻核心人員的離職會(huì )給項目的推進(jìn)帶來(lái)毀滅性的災難。

　　9)明確項目獎勵和懲罰制度

　　怎樣避免人才的流失?怎樣讓員工對項目充滿(mǎn)激情?怎么避免軟件實(shí)施過(guò)程中員工的不公平對待造成的情緒化?(干多干少都一樣)怎樣很大程度的防止錯誤的發(fā)生?這些內容都要有一定的機制來(lái)保障和約束，那么有效的方法就是建立起項目獎懲制度。

　　10)基礎資料編碼的規范化和擴展性規劃

　　要蓋一座高樓大廈就須打好根基，對于ERP系統來(lái)說(shuō)基礎資料就是這座高樓大廈的根基，基礎資料的重要性可想而知。

　　11)20/80原則

　　目前很多項目中20%的需求在實(shí)施和開(kāi)發(fā)的時(shí)間占到了整個(gè)項目總工作量的80%，對于這樣的需求要進(jìn)行討論再討論，確定優(yōu)解決方案或屏蔽某些不重要不合理的需求。

　　12)業(yè)務(wù)流程反復測試和校驗

　　任何產(chǎn)品都是存在BUG的，像微軟這樣的軟件帝國都不敢說(shuō)他的產(chǎn)品沒(méi)有BUG，所以須在實(shí)施方案確定后按照實(shí)施方案來(lái)跑產(chǎn)品，尤其是核心流程的反復測試和優(yōu)化。

　　13)項目資源的保障

　　資源主要來(lái)講還是人的保障，如果只購買(mǎi)了產(chǎn)品而沒(méi)有人來(lái)實(shí)施和開(kāi)發(fā)，項目不可能做好。

　　14)加強項目核心人員的培訓和培養

　　客戶(hù)方核心項目成員一但培養出來(lái)后，他就可以支撐起客戶(hù)方業(yè)務(wù)的一片天，一些實(shí)施業(yè)務(wù)便可交由他來(lái)做。這樣無(wú)論對客戶(hù)方人員的成長(cháng)及后續的維護都是有好處的。

　　15)基層操作人員的培訓培訓再培訓

　　基層操作人員經(jīng)常反饋的問(wèn)題是產(chǎn)品不好用。為什么不好用呢，無(wú)非是操作習慣的變更和操作方法的問(wèn)題。所以培訓一定要貫穿項目實(shí)施的始終，改變操作員的習慣，認知我們的產(chǎn)品為企業(yè)帶來(lái)的好處，不能用局限的眼光來(lái)看待產(chǎn)品。