從供應鏈協(xié)同看制造業(yè)的價(jià)值黑洞

發(fā)表于：2019/11/4 15:13:08??閱讀量：?[關(guān)閉]

　　制造業(yè)是我國經(jīng)濟的主體，面對美國「貿易戰」的驚濤駭浪，國民經(jīng)濟并沒(méi)有受到明顯沖擊，制造業(yè)功不可沒(méi)。但制造業(yè)「大而不強」的情況仍十分突出：產(chǎn)品遍布全球，但多數產(chǎn)品處于中低檔;制造業(yè)增加值率只有26.5%，遠低于發(fā)達國家35-40%的水平。很多企業(yè)抱怨制造業(yè)難做，產(chǎn)能過(guò)剩、市場(chǎng)飽和、用工荒、成本上漲、利潤下降等熱門(mén)話(huà)題不斷?！纲Q易戰」加深了制造業(yè)的低利潤困境，如果不能很好地應對，「世界工廠(chǎng)」的基礎有坍塌之虞。本文基于價(jià)值工程分析，從供應鏈角度分析價(jià)值黑洞并給出解決方案。

　　01、錢(qián)到底去哪里了?

　　企業(yè)不盈利無(wú)法生存，對制造業(yè)來(lái)講，質(zhì)量、成本、交貨期是最基本的約束條件：訂單的保質(zhì)、保量、準時(shí)交付，是企業(yè)市場(chǎng)競爭力的直接體現;訂單利潤空間是企業(yè)存活的基礎，也是經(jīng)營(yíng)者最關(guān)切的。但看現狀：

　　溫州從事閥門(mén)以及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的企業(yè)有1100多家，近幾年起碼倒了兩三百家;活下來(lái)的現在也是危機重重;最后留存的良性企業(yè)可能占比不超20%。

　　某工程機械整機企業(yè)：2018年營(yíng)收180億，利潤7.9億，利潤率3.4%;2017年更低，只有2.86%，而平均毛利卻在30%左右，見(jiàn)下圖。

　　錢(qián)到底去哪里了?

　　02、制造業(yè)成本因素及控制方法

　　企業(yè)實(shí)現成本控制的首要任務(wù)是分析成本的構成要素。我們首先從制造業(yè)成本下手，看看不同的產(chǎn)品的成本構成要素，尋找解決之道。

　　我國現階段的制造業(yè)成本主要由原材料成本、直接人力成本、制造費用等構成，此外還有一些間接影響因素。

　　1.影響成本的主要因素

　　原材料成本：科技的進(jìn)步推動(dòng)加工方法越來(lái)越先進(jìn)，傳統的料、工、費三分的情況慢慢變成了原料和制造費用為主的結構，材料成本在制造業(yè)中占到50%以上。

　　直接人工成本：直接人工成本，指能歸屬于成本對象并能通過(guò)經(jīng)濟、簡(jiǎn)便的方法追溯的全部制造人工的補償，包括職工工資總額、社會(huì )保險費用、住房公積金、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動(dòng)保護費用、工會(huì )經(jīng)費等。

　　制造費用：制造費用一般是指物料消耗、低值易耗品、水電費、修理費、折舊費、遞延資產(chǎn)攤銷(xiāo)、勞動(dòng)保護費、運輸費、包裝物、其他等。

　　制造類(lèi)企業(yè)為了控制成本，提高競爭力和盈利能力，采取多種措施、多方面降低成本：制定標準成本法、預算控制、變動(dòng)成本法、價(jià)值分析、全面質(zhì)量管理，然而經(jīng)常收效甚微。

　　究其原因，大多數企業(yè)在成本管理中只注重降低直接成本、控制支出，而沒(méi)有集合自身產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)對產(chǎn)品全生命周期的成本進(jìn)行深入分析。近期針對一家工程機械客戶(hù)，從價(jià)值工程角度做了對標分析后發(fā)現，供應鏈協(xié)同存在著(zhù)被忽視的價(jià)值黑洞，需深入研究。

　　2.一家工程機械企業(yè)的供應鏈對標分析揭示的問(wèn)題

　　這家企業(yè)主打產(chǎn)品是挖掘機，年銷(xiāo)售額約1.5萬(wàn)臺，營(yíng)業(yè)額100億人民幣。在這家裝備制造企業(yè)的信息化項目立項準備過(guò)程中發(fā)現其特點(diǎn)：

　　ETO/MTO 模式：即所謂「項目型制造」，是按訂單設計、制造的模式;

　　工程變更多而頻繁：通常每天都會(huì )有幾起，產(chǎn)品交付前會(huì )有多次變更;

　　關(guān)鍵零部件單價(jià)高、交付周期過(guò)長(cháng)：甚至超過(guò)一些訂單的總交付時(shí)間;

　　研產(chǎn)供銷(xiāo)的協(xié)同主要靠手工：需求計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、裝機計劃之間彼此缺少協(xié)同，各層計劃到詳細計劃之間無(wú)法及時(shí)同步，采購評估、綜合評審等速度和準確度嚴重不夠，等等若干問(wèn)題。

　　為解決以上問(wèn)題，我們基于思愛(ài)普(SAP)的價(jià)值工程分析工具 VLM 系統，與客戶(hù)管理團隊一起整理了供應鏈管理方面的數據，做了對標分析，發(fā)現五項供應鏈指標低于行業(yè)平均水平，其中缺貨影響最大，見(jiàn)下圖：

　　其中僅「缺貨導致的損失」一項，比照業(yè)內平均水平就有1.211%的改進(jìn)空間，按全年營(yíng)業(yè)額計算，就是1.2億多的收益!這么一算，客戶(hù)也覺(jué)得很震驚。因此，當我們提出了針對性的方案后，客戶(hù)就非常理解。

　　03、針對供應鏈價(jià)值黑洞的分析及對策

　　以上問(wèn)題，根據傳統成本分析思路，很難考慮到供應鏈協(xié)同所隱含的這部分成本，堪稱(chēng)「價(jià)值黑洞」。這是數字化時(shí)代的問(wèn)題，主要因為「定制化」和數字化手段的廣泛應用，讓企業(yè)競爭不再是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，表現為供應鏈與供應鏈之間的全方位競爭。企業(yè)如果只考慮通過(guò)「練內功」來(lái)解決問(wèn)題，很可能成本沒(méi)有減少，卻以另外的方式進(jìn)入企業(yè)和產(chǎn)品內部。

　　要解決這種問(wèn)題，就要將整個(gè)供應鏈的各種因素納入考慮，實(shí)現與上下游利益關(guān)聯(lián)者更好的「連接」和「協(xié)同」。SAP 針對這種需求，推出了集成業(yè)務(wù)計劃管理平臺——IBP，與供應商尋源、供應鏈執行管理一起打通企業(yè)供應側的數字化管理，整合企業(yè)內部運營(yíng)管理(PLM/ERP/APO/MES)和營(yíng)銷(xiāo)&服務(wù)管理，打通從客戶(hù)到供應商全鏈路，實(shí)現從分散的手工操作到信息共享&協(xié)同作業(yè)，打造端到端集成的數字化供應鏈生態(tài)。見(jiàn)下圖：

　　數字化供應鏈平臺可幫助企業(yè)達成如下目標：

　　實(shí)現企業(yè)計劃體系的數字化、系統化管理：覆蓋長(cháng)期計劃、中期計劃和短期計劃，實(shí)現需求計劃到生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)計劃到采購計劃的打通，全面提升供應鏈靈敏度和柔性，同時(shí)提供數字化、智能化模擬場(chǎng)景分析，推動(dòng)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同和智慧決策;

　　提高預測準確度：從被動(dòng)需求匯總走向主動(dòng)需求管理，從對機型做預測走向按照機型結構做預測，大幅提升訂單滿(mǎn)足率并降低挖機庫存;

　　科學(xué)、合理的精細化排產(chǎn)：依據節拍、產(chǎn)能、物料、訂單優(yōu)先級等約束條件自動(dòng)排產(chǎn)，通過(guò)數字化提供最優(yōu)的裝機/結構件生產(chǎn)排產(chǎn)計劃，解決裝機計劃與結構件排產(chǎn)脫節問(wèn)題、縮短排產(chǎn)時(shí)間，提升設備產(chǎn)能利用率;

　　降低庫存并提升庫存周轉率：提高產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同效率和采購頻次，優(yōu)化四大件和關(guān)鍵物料(液壓件)的庫存策略，監控供應鏈庫存水平并提供預警。

　　04、評價(jià)及結論

　　根據行業(yè)價(jià)值對標分析，領(lǐng)先企業(yè)通過(guò)數字化供應鏈平臺獲益狀況如下：

　　庫存覆蓋天數：降低34%

　　預測準確率：提高8%

　　訂單履行按時(shí)交付率：提高35%

　　由于庫存短缺造成的收入損失：減少19%

　　IT 成本：降低44%

　　運營(yíng)收益：提高36%

　　以 IBP 為核心的 SAP 數字化供應鏈解決方案，可以幫助企業(yè)將分散的手工操作模式，轉向集成的、主動(dòng)的端到端供應鏈管理體系，在傳統的成本控制之外另辟蹊徑，實(shí)現真正的供應鏈協(xié)同，堵住隱藏在企業(yè)供應鏈中的「價(jià)值黑洞」。